Alla chefer har ansvar att få med sina anställda på tåget i en förändring. Hur ska man hantera det kravet, när det alltid är bråttom, när man alltid saknar någon information och det varken är den första förändringen man utsatts för, eller ens den enda förändringen som pågår just nu?

Ett skäl att företag verkligen behöver sina chefer och ledare (se en tidigare blogg för argumentet att alla chefer är ledare), är att företag så ofta förändrar sig. Man vill förändra sin organisation, hur man säljer på marknader, man vill hitta nya kunder, man vill lägga till tjänsteerbjudande till sina produkter, man vill flytta verksamheter från Sölvesborg till Jönköping, man vill slå ihop två enheter eller bara byta adress och samtidigt passa på att gå mot ett aktivitetsbaserat kontor med öppet kontorslandskap utan fasta platser.

De förändringarna klarar man inte utan operativa chefer. För i en organisation som ’bara’ gör det den är tränad att göra, växer snart ett professionellt beteende fram hos alla, från fabrik till kontor till de som möter kunderna. Alla vet vad de ska göra och chefens roll blir mer att koordinera all självgående kompetens. Kanske följa upp, och ta hand om de svackor som uppstår i alla arbetsliv.

Men förändring! Förändring sveper bort det man tar för givet och anställda vänder sig mot varandra, mot kunder, mot chefer och frågar – gör jag fortfarande rätt här? Hur ska jag göra nu?

Eller så säger de, lika vanligt: ”Varför behövs det här?” och ”Det verkar vara en dålig idé.”

 

Så - vad ska chefer göra för att få med anställda i en förändring?

Förändring har studerats mycket, och det finns många bra förändringsmodeller (här finns ett exempel – Kotters åtta steg för förändring). Bra förändringsmodeller är dock ofta övergripande, de är till för de som aktivt driver förändringar, som projektledare och förändringsledare, snarare än operativa chefer.

När man studerar förändring på individnivå hittar man enklare ”modeller”. I september kom det ut en ny intressant bok, ”Strategisk intern kommunikation” av Susanne Dahlman och Mats Heide[1], som tar upp kommunikationens betydelse för organisationer. De första kapitlen är värda att läsa för alla chefer som tänker på hur de ska kommunicera bättre. Men framför allt, för vår fråga, så fokuserar de en hel del på förändringssituationer. De vänder och vrider på chefens och medarbetarens kommunikation i förändring, och landar i behovet av en gemensam dialog.

Här ligger nyckeln till att få med anställda i förändring – gemensam dialog som leder till gemensam förståelse. Skickliga chefer och ledare lyckas få till dialoger om förändring. Ju större osäkerhet om vad som ska hända, ju större plats behöver dialogen få ta.

Ibland använder vi dialog lite brett om alla de samtal som förs i organisationer, men här handlar det om att öppna upp för en nyfiken, utforskande typ av dialog, eftersom människor inte riktigt vet vart vi är på väg. Diskussion fungerar sämre i förändring, det blir lätt en ping-pong-match av argument kring bättre och sämre. Någon vinner alltid en diskussion, men de flesta förlorar. I en bra dialog finns färre förlorare, vilket ger fler medarbetare möjlighet att bidra till förändringen.

Lösningen ligger alltså i chefs- och ledarskapets kärna – kommunikation. Inte det kliniska, själlösa informerandet utan i samtalets, dialogens och tålamodets kommunikation. Den chef som behärskar det, behärskar alla förändringssituationer så bra man kan önska sig. Plus att de sover bättre om natten – för operativt förändringsledarskap är inte nödvändigtvis svårt, när man väl lärt sig det.

--------

[1] Strategisk intern kommunikation. Susanne Dahlman & Mats Heide. Liber 2019.

Kunskap är makt, men det är generöst att dela med sig:

Lämna en kommentar